“La pasión por lo que hacemos está intacta”

Fernando Chalup, el Director Industrial de Ternium Argentina, repasa experiencias desde sus comienzos y comparte su visión sobre los ejes de gestión, la Industria 4.0 y el rol del líder.

¿Cómo fueron tus comienzos en la compañía?

Arranqué en el 98 en el área de Galvanizado en Planta Haedo para realizar lo que en ese entonces se llamaba una pasantía ordinaria. Tenía una expectativa muy grande, con muchos sueños. Era dar el primer paso de algo que había planificado y esperado en mi carrera. Es muy desafiante cuando empezás a interactuar con la parte física de los procesos. Siempre miré a Techint como a una gran compañía. Tengo memoria de la empresa que hacía la obra cloacal de Corrientes que tenía unas máquinas de perforaciones que enamoraban. De ahí recuerdo la “T” impresa en los equipos. De chico siempre me gustaba desarmar, romper, interactuar con las cosas. Desde tercer año de la primaria quería ser ingeniero.

¿Cómo aplicaste para ingresar?

Como muchos, conocí a Techint a través de la Universidad, en una de las charlas que se realizan para estudiantes de ingeniería. Despertó mi interés y así fue como me anoté para aplicar y comenzar con el proceso de selección.

¿Cuáles son algunas reflexiones que te gustaría compartir sobre tu crecimiento personal y profesional en Ternium?

El arraigo a la profesión y a la compañía va mutando. Lo primero que sigue intacto es la pasión por lo que hacemos. Al conocer más en profundidad los desafíos, esa pasión se va incrementando. Administrar procesos de un puerto, de una aceración, de una laminación, de una reducción, de la fineza de un revestido, son proyectos muy desafiantes y eso es difícil de encontrar en otra industria. Y después lo que se fue despertando durante la carrera y en las diferentes posiciones y equipos de trabajo con los que estuve fue lo clave del trabajo en equipo para el logro de los objetivos.

Personalmente, me siento muy motivado por ambas cosas, por la magnitud y complejidad de nuestros procesos como por la gestión de los recursos humanos. Esto último te pone en una dimensión de desafíos tan importante como la técnica.

¿Cuáles son los principales retos de gestión en la Dirección Industrial?

El desafío que siempre tenemos es lograr afianzar una cultura de seguridad en todos nuestros equipos de trabajo. Es algo que venimos construyendo y en lo que hemos evolucionado muy marcadamente en el último tiempo. En los últimos cuatro años el eje tomó un impulso que aceleró de algún modo el cambio que buscamos. Algo muy marcado y simple de ver es que la seguridad es parte de la operación y del liderazgo cotidiano. Dejó de ser tarea de un especialista, de un asesor. La hacemos nosotros desde nuestros roles. Si caminás la planta a lo largo y a lo ancho ves que la seguridad está siempre presente como un valor. Hay que ser muy sistémico y lograr planes de trabajo territoriales. En tu área de responsabilidad tenés el empoderamiento y el deber de poner a la seguridad por delante. Cada jefe, supervisor ú operador tiene que sentir que la compañía lo empodera, como por ejemplo, mediante la herramienta de rechazo de tarea.

Y como líderes hay que ser claros en las conductas preventivas que deseamos y trabajar en la detección de situaciones inseguras. Y desde ahí construir planes de trabajos específicos, los cuales se mantengan actualizados.

En medio ambiente, en este ejercicio y los siguientes tenemos proyectos en curso muy desafiantes. Este capítulo tiene dos dimensiones relevantes: la reducción de la huella ambiental y la sustentabilidad de nuestras operaciones. Todo esto alineado con la mejora sistemática de nuestra performance industrial. El medio ambiente hoy en día se encuentra en el tope de nuestras agendas, con un compromiso marcado y visible.

Y por último, pero no menos importante, el reto de nuestra performance industrial. Tenemos que cumplir nuestro plan productivo en tiempo y forma, con calidad, con eficiencia de recursos y costos, en un contexto cambiante. Consolidar nuestra performance Industrial en los procesos de Reducción y Acería, los cuales nos posicionan muy bien competitivamente en nuestra estructura de costos.  Así como también ir actualizando nuestros procesos de Laminación en lo que sea gama de productos para darle al mercado lo que vemos que necesitará.

¿Cuál es el lugar que ocupan la tecnología y la industria 4.0?

Cuando ingresé una de las aspiraciones era aplicar nuevas tecnologías en el diagnóstico en la performance de las líneas operativas. Ese avance se produce en la Colada Continua, en el Laminador en Caliente y ahora en este ejercicio en Sinter estamos implementando lo que se llama el predictivo analytics, que permitirá optimizar el funcionamiento de la línea.

Otro eje muy fuerte es todo lo que está asociado a la seguridad.  Video analytics aplicado a la interacción hombre-máquina. Hay mucho desarrollo interno a partir de un gran trabajo con sistemas. Así se ven playas con tecnologías aplicadas a auto elevadores (RFID), al manejo de planchones.

Nuevamente aparece que la fortaleza de Ternium está en nuestra gente, en buscar alternativas para solucionar problemas. Ahí la tecnología te abre una puerta para aterrizar las ideas. Te permite concentrar información, visualizarla de manera muy simple, manejarla muy rápido y justamente hacer análisis para tomar mejores decisiones.

Pasamos un año muy complejo, con una gestión de la operación en el marco de la pandemia ¿Cómo ves hoy al equipo?

Veo un equipo motivado con todos los desafíos que se presentan. Posicionados como actores del cambio y de la búsqueda del logro. Estoy convencido de que tenemos que seguir construyendo una organización más abierta, formando líderes que generen ámbitos más inclusivos, que incentiven la opinión diferente, que te desafíen con diferentes visiones. Creo que vamos por muy buen camino.

¿Qué caracteriza a un buen líder?

Una característica es que debe tener la capacidad de flexibilidad y de visión de los procesos humanos muy claramente. Despojarse de la idea de que las decisiones de un líder pasan por lo técnico únicamente. El conocimiento es necesario, pero está muy lejos de ser lo suficiente para ser un buen líder. Tenés que tener empatía, visión del otro, escuchar. A la larga, nuestro desarrollo es inversión de energía y tiempo. Hay momentos de nuestra carrera en el que la inversión es fuertemente técnica y después deja de serlo exclusivamente. Tenés que empezar a alimentar otras competencias. Es también compartir, preguntar “¿cómo me viste?” A un par, a tu superior, a quien quieras, eso es autodesarrollo. Y creo es lo que más precisamos los que ocupamos posiciones de liderazgo. Replantearse las competencias es clave.